Hotel revenue management is een concept waarbij de prijzen van de kamers tussentijds worden aangepast op basis van vraag en aanbod, het moment van boeking en de bezettingsgraad. Soms noemt men revenue management wel een gecalculeerde benadering van het ouderwetse buikgevoel. Maar gaandeweg is het proces steeds complexer geworden. Ondertussen spelen naast vraag en aanbod ook factoren als OTA’s, prijsbewuste gasten, digitale marketing en directe concurrenten mee. De juiste input van data is dan ook een onmisbare stap in dit proces.
Definiëring revenue management aan verandering onderhevig
Revenue management vindt zijn oorsprong in de luchtvaart, maar kwam een paar decennia geleden overgewaaid naar de hotelsector. Bij het ontstaan van dit marketingconcept was deze definitie de meest gangbare: “ Het verkopen van het juiste product op het juiste moment aan de juiste klant tegen de juiste prijs”.
In de loop der jaren zijn vooral de (distributie)technologieën sterk geëvolueerd, maar ook de wijze waarop de kamers en de hoteldiensten aan de man worden gebracht. Tegenwoordig gaat het niet alleen meer om de optimale opbrengst van de kamers, maar kijkt men ook naar de totale omzet (kamers worden vaak verkocht in combinatie met andere producten binnen het hotel zoals F&B outlets, zalen en wellness). Bovendien houdt men ook rekening met de sales & marketingkosten die nodig zijn om omzet te realiseren.
Een moderne revenue manager moet zich dan ook vooral bezig houden met alle elementen die leiden tot verhoging van de omzet. Het klopt dat ze natuurlijk geholpen worden door allerlei hedendaagse systemen die relevante data verzamelen en analyseren. Aan de andere kant is het aantal variabelen die de prijzen beïnvloeden ook exponentieel gestegen. Revenue management is dan ook veel complexer geworden.
Revenue management is niet enkel het yielden van periodes met hoge vraag, maar vooral het optimaliseren van periodes met minder vraag. Het gaat vandaag vooral om een lange termijn strategie. De definiëring van revenue management is dan ook aangepast: “ Revenue management is het tactisch, zorgvuldig en vakkundig beheren, sturen en controleren van alle inkomstenstromen en de beschikbaarheden van het hotel, binnen het kader van vraag en aanbod”.
Toch moet men er zich van bewust zijn dat er nooit een éénsluidend antwoord zal zijn. De resultaten kunnen wisselen per logies, per jaar, per seizoen, per dag en zelfs per uur. Goede resultaten zijn enkel te behalen op basis van juiste tools, kennis en vooral veel ervaring. Vandaar dat men revenu management soms omschrijft als een ‘kunst’ in plaats van ‘wetenschap’. Soms wordt revenue management een gecalculeerde benadering van het oude buikgevoel genoemd.
- Het belang van data en juiste gegevens
Revenue management is een proces waarbij beslissingen worden genomen op basis van data. Hierbij worden diverse gegevens uit het verleden en recente informatie gebruikt om een betere voorspelling van de vraag in de toekomst te realiseren. Op die manier kan men een omzetmaximalisatie realiseren.
Om met revenue management te starten heb je uiteraard in eerste instantie informatie nodig over de performance van het eigen hotel. Het spreekt voor zich dat je basisgegevens zoals klantensegment, kamertype, prijstype, aankomst- en vertrekdata, reserveringsgegevens en dergelijke nodig hebt. De meeste van deze gegevens worden automatisch aangemaakt door reserveringssystemen. Andere basisgegevens zoals bijvoorbeeld klantensegmentatie dienen manueel te worden ingevoerd.
Om een goede analyse te kunnen maken, dient het hotel ook te beschikken over de gegevens van de concurrentie. Door de prestaties te vergelijken met andere hotels, kan men gemakkelijker de operationele doelstellingen van het eigen hotel bijstellen. Probleem is vaak wel dat gegevens over de concurrentie gevoelig liggen en niet altijd gemakkelijk te verkrijgen zijn.
Verder moet de hotelier ook de ontwikkelingen in de (lokale) markt en macro-economische trends opvolgen.
Data op zichzelf zeggen natuurlijk weinig. De gegevens worden pas bruikbaar als er een betekenis aan wordt gegeven en wanneer er onderlinge verbanden worden gelegd om tot conclusies te komen. Door de combinatie van bijvoorbeeld de kerngetallen van de gemiddelde kamerprijs en het bezettingspercentage komt men tot de opbrengst per beschikbare kamer (meestal wordt in dit verband de Engelstalige term RevPAR gebruikt, Revenue Per Available Room).
De RevPAR is een goede indicator voor een hotel om de eigen resultaten te beoordelen ten opzichte van de doelstellingen (forecast) en het jaarlijkse budget. Daarnaast kan het ook worden gebruikt om resultaten te benchmarken met vergelijkbare hotels.
Op die manier kan de hotelier of revenue manager gemakkelijker anticiperen op pieken in de vraag. Nog belangrijker is de anticipatie op periodes met lagere vraag. Wie beter inzicht heeft op de dalen, zal makkelijker acties (zoals bijvoorbeeld prijsverlagingen of beschikbaar maken van andere prijstypes) kunnen ondernemen. Het is en blijft geen exacte wetenschap, maar je kan stellen dat revenu management het mogelijk maakt om berekende risico’s te nemen.
- Bepalen van de juiste prijs
De grootste uitdaging van de hoteliers is het zetten van de juiste prijs, voor de juiste klant, voor het juiste moment en voor het juiste kanaal. Het is een proces dat niet eenvoudig te verwezenlijken valt. Bovendien heeft een onjuiste prijszetting zijn consequenties. Wie te hoge prijzen hanteert, verliest omzet omdat de gasten de kamers te duur vinden. Aan de andere kant laat je bij te lage prijzen omzet liggen, omdat de meeste klanten heus wel een correcte prijs willen betalen.
In een ideale situatie worden prijsniveaus voor kamers vanuit een strategisch oogpunt benaderd. Belangrijke afwegingen hierbij zijn de identiteit en strategie van het hotel (hoe wil je gezien worden in de markt en welke gasten wil men bereiken). Verder spelen de financiële doelstellingen en de kostenstructuur (opgesplitst in vaste en variabele kosten) een belangrijke rol.
De uiteindelijke pricing gebeurt op managementniveau (general manager, sales manager met input van revenue manager) en geldt voor middellange termijn. Dit prijsniveau wordt vervolgens vastgelegd in een heldere structuur, met voor ieder niveau een aantal prijzen, waarna het tijd is om na te denken over de restricties die aan de verschillende prijzen kunnen worden gekoppeld. De combinatie van prijs en restrictie is uiteindelijk de rate die je naar de markt communiceert.
Uitgangspunten zijn dat de prijsstructuur technisch gezien eenvoudig te implementeren is in de PMS systemen van het hotel en dat de structuur past in de concurrentieomgeving. Het is verder aangewezen dat hogere prijzen meer inhoud hebben en dat kortingen restricties hebben. Een flexibele prijsstructuur met de juiste restricties kan het hotel helpen om de vraag naar kamers gelijkmatiger over een periode te verdelen. Tijdens drukke dagen kan de hotelier dan proberen om prijsgevoelige gasten die niet gebonden zijn aan een specifieke dag te overhalen om in een rustigere periode te boeken. Op deze manier kan je dan de schaarse capaciteit in drukke periodes bewaren voor gasten die dan een kamer moeten hebben en dus bereid zijn om er meer voor te betalen. Dit levert dan een beter rendement op.
Zeer belangrijk is dat de prijsstructuur transparant is en gemakkelijk te begrijpen voor de gasten. Uit de onderzoeken naar de ‘perceived fairness of flexible pricing’ komt steeds de positieve relatie naar voor tussen het gehanteerde prijsbeleid (transparantie) en de acceptatie van de veranderende prijzen en restricties. Bovendien zorgt een heldere prijzenstructuur er ook voor dat ook de medewerkers op de hoogte zijn van eventuele arrangementen.
- Behoud controle over distributiekanalen
Een effectieve distributiestrategie is één van de belangrijkste middelen die hotels ter beschikking hebben om winsten te genereren. Helaas is de distributie van de hotelkamers door de jaren heen veel complexer geworden. Door de digitalisering is er de jongste tijd een enorm aanbod aan distributiekanalen bijgekomen, waarmee het hotel rekening mee moet houden. Reserveringen komen via verschillende kanalen naar het hotel. Het is dan ook enorm belangrijk om te weten via welk kanaal de gast heeft gereserveerd. Het blijft daarbij essentieel om controle te behouden over alle distributiekanalen. In een ideale wereld verloopt de reservering direct via kanalen van het hotel, maar dit is lang niet altijd het geval.
Vroeger reserveerde de gast inderdaad via de klassieke – directe – kanalen, zoals telefoon, fax en brief. Ondertussen zijn er veel intermediaire (indirecte) distributiekanalen bijgekomen. Reisbureaus en touroperators waren de eerste tussenschakels, maar door de digitalisering zijn er nieuwe spelers opgedoken. Denk maar aan de online travel agents (OTA’s) als booking.com, expedia.com, hotelsspecials.be, hotels.be… Maar er zijn ook nog andere intermediaire distributiekanalen die hun graantje willen meepikken. Zo heb je ook veilingsites, GDS sytemen, social media met booking engines, opaque websites (waarbij de supplier/hotel in eerste instantie voor de boeking ‘onzichtbaar’ blijft) en noem maar op. Voor al deze intermediaire distributiekanalen dient de hotelier commissie te betalen. Dit is een bijkomende (fikse) kost, die grote invloed heeft op het revenue management. Vooral de OTA’s, die voor veel hotels van cruciaal belang geworden zijn voor het communiceren en boeken van de beschikbaarheid van hotelkamers, hebben gezorgd voor een grote kostenpost. Percentages boven de 20 % zijn hierbij geen uitzondering.
Toch kunnen de meeste hotels niet zonder externe distributiepartners. OTA’s en andere distributiekanalen brengen nu eenmaal extra klanten aan. Bovendien is er volgens sommige studies sprake van een zogenaamd ‘billboard’ effect, wat betekent dat een betere zichtbaarheid op die sites op termijn ook leidt tot meer boekingen op de eigen hotelwebsite. Externe distributiekanalen mordicus afzweren lijkt dan ook geen goed idee. Wat de hotel- of revenue manager wél moet doen, is verstandig omgaan met het fenomeen. Dat begint met het hanteren van een rate parity (consequent prijsbeleid voor alle distributiekanalen). Verder moet het hotel bewuste keuzes maken met wat men wel dan niet aanbiedt via de indirecte kanalen. Zo kan men bijvoorbeeld room-only rates via OTA’s aanbieden, terwijl je de packages en gebundelde producten via het eigen kanaal aan de man of vrouw brengt.
Wenselijk is natuurlijk dat de hotelier het grootste gedeelte van het volume laat boeken via de eigen (interne) distributiekanalen. Vandaag is dat voornamelijk via de eigen hotelwebsite. Een boeking op de eigen hotelwebsite heeft als voordeel dat er meer op de verkoop van een kamer verdiend kan worden, aangezien de kostenpost ‘commissies’ uitgeschakeld wordt. Bovendien geeft een hotelwebsite ook de mogelijkheid om rechtstreeks en gericht met de gasten te kunnen communiceren. Het optimaliseren van de eigen hotelwebsite is dan wel een vereiste voor succes. Zorg dus voor een goede en aantrekkelijke ‘look & feel’ hotelwebsite, die gemakkelijk vindbaar en zichtbaar is. De hotelwebsite moet uiteraard ook beschikken over een uitstekende bookingsengine, zodat de (potentiële) gast gemakkelijk en direct zijn kamer en hoteldiensten kan reserveren en boeken.
PVO